再利用除了节省成本外还提高了创新者的产能—以更短的时间做完更多的事。与丰田创造了一种以再利用公司内部流程、设计和处理程序的企业文化不同的是，宝洁更致力于将公司外部开发的能力再利用。

　　大众消费品领域的产品更新换代从来没有像现在这么快，品牌的增多大大拓宽了消费者的选择余地。在激烈的竞争下，创新产品的生命周期大大缩短，创新速度加快。

　　由于技术发展迅速以及创新成功率低，多数公司的研发模型无法持久，旧的创新模式遭遇到了玻璃天花板，即使像宝洁这样规模和实力的公司，也无法完全依靠自己的力量来做全部创新。宝洁公司的营收达600亿美元，要靠员工迸发创意以大幅刺激公司的发展，不是一件容易的事。因为规模巨大，宝洁每年需要新创造20亿美元的收入，才能使股东价值高于平均水平。因此必须要以更少的成本来成就更多的事。

　　宝洁每年的研发费用高达17亿美元。以前，宝洁的创新体制更多地强调内部竞争。研究人员被分成一个个小组，为研发项目、资金甚至为获得公司领导的关注而相互竞争。过度竞争并没有带来高效益。因此宝洁CEO雷富礼提出要把竞争放在对外上，对内则要更多地倡导协作。在宝洁，产品创新过程不再被称为研发，而是称为“联系与开发”—“C+D”（Connect+Develop），即在开发过程中要加强跨技术、跨学科、跨地域和跨业务部门之间的联系。

　　宝洁公司洗涤和家用产品部研发主管Nabil Sak kab说：“如今，宝洁公司最大的竞争对手就是那些有创意的人。”这也是为什么宝洁要走出自己公司的著名实验室，充分利用全球的智慧。